歷史的車輪不斷向前，過往一切是注定的必然，還是蝴蝶翅膀扇動下的巧合？
站在新一個十年的啟幕之時，回望中國房地產(chǎn)過去三十年，如果王石在“君萬之爭”中敗北，如果馮侖、潘石屹最終淹沒在海南地產(chǎn)泡沫崩塌的時代浪潮中，如果楊國強沒有接過那個爛尾的樓盤，如果許家印成為了舞陽鋼鐵廠的廠長……
那么，今天的房地產(chǎn)是否現(xiàn)在這番模樣？也許不會有萬科、碧桂園、恒大，但可以想象，肯定會有其他的企業(yè)，以同樣的方式屹立在行業(yè)中。
于吳迪而言，上世紀90年代初鄧公南巡之后，如果他沒有選擇放棄“鐵飯碗”，下海與老師、校友們共同創(chuàng)辦福信公司，也許就沒有2020年12月11日大唐地產(chǎn)在香港聯(lián)交所敲響鑼鼓的一幕。
走過40年改革開放，無數(shù)人在時代浪潮中起伏浮沉，而類似吳迪這樣的一群人，也被時代烙下了一個特別的標簽——“92派”。
在企業(yè)上市之際，觀點地產(chǎn)新媒體與大唐地產(chǎn)掌舵人吳迪進行了一次面對面交流，嘗試解讀其作為房地產(chǎn)市場化改革以來，最早一批親歷者和見證者的思考與得失。
某種意義上而言，中國的改革開放正是在南巡之后才真正進入了一往無前的高速發(fā)展時期，國民經(jīng)濟和民營企業(yè)也是在此間獲得了極快的生長和壯大。
“92派”發(fā)軔并成長于這一時期，他們的行動和作為，直到今天仍然影響著各行各業(yè)，包括房地產(chǎn)。
吳迪與大唐的際遇，亦是在這樣的時代背景下。一家從對岸出發(fā)、跨越海峽扎根廈門的企業(yè)，最終成長為布局全國并在香港上市的成長型民營房企代表。
這一路走來，創(chuàng)業(yè)者們用自己的行動，詮釋了黃金時代地產(chǎn)沉浮的理想與商道。
大唐的底色
外界所描述的故事版本里，大多這樣簡單概括大唐地產(chǎn)——90年代發(fā)家于廈門，2010年左右，處于發(fā)展十字路口的大唐地產(chǎn)被福信國際控股戰(zhàn)略整合，從此邁上了規(guī)范化、規(guī)�；l(fā)展的健康快車道。
這一段文字，留給外界“淺嘗輒止”的神秘感。
吳迪有多重身份，包括福信集團董事長、中國民生銀行董事、國際拳擊聯(lián)合會董事等，而這次是吳迪第一次以大唐地產(chǎn)董事長的身份對外發(fā)聲。
未見到吳迪之前，外界對他有很多想象。直到這個人物具象地出現(xiàn)在面前，才能在不斷深入的交流中，察覺其獨特而又復合深厚的形象。
吳迪閑暇之余頗愛鉆研歷史和哲學，外在謙遜淡然、氣質儒雅，思維架構和邏輯縝密清晰；骨子里透露出的，還有從改革年代走過來的企業(yè)家共性，以及與時代命運共進退的理想。
準確來說，大唐地產(chǎn)的發(fā)展大致可劃分成兩個階段。早期創(chuàng)立時，品牌屬于臺灣創(chuàng)始人余英儀時期；2010年由福信國際控股戰(zhàn)略整合以后，品牌價值得以延續(xù)，并融入了吳迪這樣“92派”創(chuàng)業(yè)者們的思想烙印。
過往歲月起伏跌宕，注定其不平凡的發(fā)展。嶄新的故事則從2010年開始，彼時大唐地產(chǎn)尚未走出金融危機及創(chuàng)始人變故的陰影，站在發(fā)展的十字路口，福信國際控股入主，延續(xù)了大唐地產(chǎn)這個傳奇品牌。
親歷過福信集團創(chuàng)始人辭世并兩度挺過危機的吳迪，對大唐地產(chǎn)的命運感同身受。說起戰(zhàn)略整合的基本想法，吳迪曾言，希望大唐地產(chǎn)“能對得起過去，也能贏得未來”，將帶著一份責任感，讓這個品牌傳承并發(fā)揚下去。
作出這樣的選擇，與吳迪及福信創(chuàng)業(yè)團隊秉承的“92派”企業(yè)家精神有莫大關系。
福信公司在起步之初就提出了“以金融為引擎，房地產(chǎn)為主業(yè)，高科技產(chǎn)業(yè)為導向”的戰(zhàn)略定位，認定這些產(chǎn)業(yè)的未來更加遠大。
這個戰(zhàn)略定位的核心精神至今未變，吳迪也看得更為長遠，尊重并認可大唐地產(chǎn)的品牌價值。在隨后的整合中，福信國際控股將旗下地產(chǎn)業(yè)務剝離至大唐地產(chǎn)，并將重心向金融領域傾斜，成為大唐地產(chǎn)版圖加速擴張的資金后盾。
也因此，從被戰(zhàn)略整合那天開始，大唐地產(chǎn)便開始附有稍顯成熟的金融屬性和經(jīng)驗，這也是大唐地產(chǎn)在近三年得以快速降杠桿的主要原因之一。
“在企業(yè)起步之初的天然基因和領導人的思考維度中，對金融比較早有所關注，對個中滋味也有比較多的體會�！眳堑匣貞�，福信創(chuàng)始團隊早期便對香港金融運行、經(jīng)濟運行內(nèi)在規(guī)律進行過細致考察，1995年福信作為發(fā)起人之一入股中國首家民營銀行——民生銀行，即便在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速的2003到2005年，福信也堅持持有民生銀行股份。
說起2020年疫情影響和內(nèi)外環(huán)境的急劇變化，吳迪稍顯從容：“類似的情況福信在2008年已經(jīng)遇到過一次了，那段時間市場驚心動魄，民生銀行也面臨股價起伏和股東變化�！�
同樣，2020年的經(jīng)濟形勢也給大唐地產(chǎn)帶來不小的考驗，“這時候我們面臨業(yè)務方向選擇，是向左走、向右走，還是維持現(xiàn)在的步伐�！�
可以說，福信層面的金融與地產(chǎn)并行讓大唐地產(chǎn)受益良多�！敖鹑趯傩詭Ыo我們的，一是門檻的認識，二是如何處置風險，包括組織建設、內(nèi)部流程、合規(guī)性文化，以及外部市場等方面。”
在這方面，吳迪尤為強調風險控制。他曾多次發(fā)言稱，一個企業(yè)要想長期發(fā)展，必須要做到“三有”，即“有理想、有知識和有底線”。
“有底線”尤為重要，要確保企業(yè)在發(fā)展過程中沒有過大的政治或法律風險。
吳迪顯然十分清醒而理智：“我必須認知到所在的環(huán)境和文化的氛圍，我對身邊的閩商群體既有感觸，也有感情，所以免不了會感同身受，當然我們自己也需要有所借鑒�！�
風險管控方面，大唐地產(chǎn)亦探索發(fā)展諸多跨界合作，其中以跨界拳擊最為外界所知。
自2017年冠名中國拳王賽開始，大唐地產(chǎn)已持續(xù)4年贊助頂級拳擊賽事，其間多達13站的拳王賽，誕生了中國拳擊歷史上第一批官方認可的十大金腰帶拳王。
外在風度儒雅的吳迪，讓人難以想象他對拳擊的熱愛。他說看中的是這項運動的精神內(nèi)核——大唐地產(chǎn)的企業(yè)精神概括為“誠、和、勤、毅、創(chuàng)”5個字，而對不斷拼搏、基業(yè)長青的堅持和追求，正是“毅”“創(chuàng)”兩點的體現(xiàn)，拳擊展現(xiàn)出來的頑強拼搏精神，與大唐地產(chǎn)企業(yè)精神高度一致。
跨界體育另外一點重要原因，也是不斷筑高行業(yè)門檻，積累文化人才。吳迪看到了國內(nèi)物質消費將逐漸轉向精神消費的未來趨勢，而運動在精神消費領域不可或缺。選擇進軍文體領域，正是基于這樣的深思熟慮。
順流與逆流
無論是危機到來或是平穩(wěn)向前，企業(yè)每一步要如何走好，吳迪永遠把長期發(fā)展放在考慮的第一位。
把參考系放大至全國的地產(chǎn)界，吳迪給大唐地產(chǎn)的定位是“一個中小型的地產(chǎn)百強企業(yè)”，因此上市甚至具有方向性的影響：“我們可以繼續(xù)增加規(guī)模，會有后續(xù)的發(fā)展動力，以及可能有相應的平臺，甚至團隊的長期提升和整合�！�
上市要面臨的考驗，既有疫情影響，還有經(jīng)營合規(guī)性的約束，具體包括營銷動作、施工、拿地動作等，為了避免隱性存在的問題影響上市，甚至要削足適履，犧牲一部分的業(yè)務發(fā)展。
但吳迪樂觀看待這樣的考驗：“這既是對一個上市公司的強制性要求，長期角度講，又使我們的企業(yè)文化中增加了一個道德之外的監(jiān)管要求，在適應過程中，逐步由強制性變成內(nèi)化于心，這個過程非常好�！�
上市之后如何促進企業(yè)的向前發(fā)展和靈活轉變，吳迪有更周全的考慮。
企業(yè)內(nèi)部既要做相應的戰(zhàn)略安排，也需要懂得組合性的安排。也就是說，在產(chǎn)品、地域、業(yè)務模塊、組織文化、團隊結構等方面都要進行統(tǒng)籌考慮。
在結構性投資上，過往大唐地產(chǎn)主要重倉北部灣、海西經(jīng)濟區(qū)，2020年則在長三角、川渝大力發(fā)展全新團隊，吳迪頗為滿意的說：“特別難能可貴的是，新的團隊迅速地成長并能夠有不錯的業(yè)務成果�！�
行業(yè)普遍艱難的2020年，也是大唐地產(chǎn)關鍵的一年。這個過程是痛苦的，“感受到巨大的壓力，但也感覺到我們的路子越走越對了”�，F(xiàn)在的吳迪更多是一種釋然：“成功上市是一個特別痛快的事，甚至是松了一口氣�！�
在發(fā)展的大命題上，吳迪堅信企業(yè)永遠是逆水行舟，不進則退。另一方面，企業(yè)家個人思想之于企業(yè)發(fā)展，時代命運、歷史脈絡的把握之于企業(yè)發(fā)展，在何時都緊密相連。
商海浮沉將近三十年的吳迪，一直保留著“下�！敝醯牧晳T，永遠都想在前頭。
面對百年未有之大變局，吳迪認為，地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從大發(fā)展到開始優(yōu)化結構，從純地產(chǎn)到開始與互聯(lián)網(wǎng)深度結合，從基本上是賣方市場向買賣僵持，甚至是買方市場轉化了。
“92派”作為市場化改革以來的第一批精英企業(yè)家群體，能夠堅持到今天的佼佼者，無不秉承“與時俱進”的理念和看待事物的超前眼光。
互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化快速發(fā)展給行業(yè)帶來的沖擊，吳迪能坦然接受：“我們無法挑戰(zhàn)這個趨勢，要順應這個趨勢。在這過程中，顯然不能是被動適應，需要找到自己的優(yōu)勢，找到一些方法、技巧�！�
主動求變之下，大唐地產(chǎn)開始在上海設立第二總部。這一年，圍繞上海的區(qū)域布局在不斷拓展加強，管理機制層面的人才通道也同步打開。
客觀而言，每一家成功的企業(yè)都有其獨到之處，“我們必須保證企業(yè)向前發(fā)展。因為發(fā)展得越好，可騰挪的空間就越大，資源就越多”，在吳迪看來，這樣的改變是為了企業(yè)利益最大化。
業(yè)務結構調整過程中，還要讓老的隊伍進化出新的文化，同時需要不斷地培育各方面的高端人才，而在機制和管理上同樣需要繼承原有的好基因，在新的技術環(huán)境和市場環(huán)境下適應外部變化，推陳出新。
設立新的總部不單是物理空間上的變化，更重要的目的是為企業(yè)文化的進化和再建設。在這一點上，吳迪十分篤定：“這也是一個幾十年的企業(yè)必須走的一步，否則很難有更大的發(fā)展�！�
但不斷追求發(fā)展的另一個命題是，規(guī)模是不是越大越好？吳迪并不認同，首先財務、會計上有一個規(guī)模和盈虧的平衡點，在一定規(guī)�；A之上，更要追求質量、競爭力，尤其在競爭力方面始終要緊扣在為客戶服務，以客戶為中心。
“扣住了這一點，即使是短期內(nèi)有一定波折，還是會抓住這個生命線，這就是所謂的長期主義、價值主義、產(chǎn)品主義�！�
企業(yè)家責任
吳迪總結房地產(chǎn)行業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢，除了金融化，另一個便是制造業(yè)化。
“地產(chǎn)的利潤尤其是資產(chǎn)利潤率和銷售利潤率已經(jīng)在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造業(yè)一樣了�！痹谶@種情況下，吳迪認為，要學習制造業(yè)的先進管理理念。
制造業(yè)特別強調的就包括“零庫存”，“要求內(nèi)部管理非常精細化，并嚴格執(zhí)行高周轉，這意味著有可能放棄利潤。”
此外，還有一個競爭策略便是低成本，吳迪用“豪橫”一詞來形容過往地產(chǎn)行業(yè)的成本問題：“過去那種粗放式是不可持續(xù)的，在融資、設計等所有成本方面，需要更加合理。”
但降低成本并不意味著削弱產(chǎn)品質量，在對待產(chǎn)品這件事上，吳迪一直強調：“這是不可以討論的事情，作為企業(yè)，必須堅持為客戶服務，以客戶為中心，無論是賣方市場還是買方市場，這始終是一個企業(yè)的天職，就像做人有基本品質要求一樣，沒有什么好討論的�！�
只是要達成效果，需要多一些智慧。參考制造業(yè)正在不斷進行一些組織流程進化，吳迪將利用跨界合作引入數(shù)字化、智能化等先進技術，不過理性分析，“真正要適應所需的利潤空間，未來一年是沒辦法完全解決的”。
大的方向上，吳迪始終是堅定的�！跋露Q心，可能需要兩年、三年甚至更長時間，打造出自己的優(yōu)勢，這也是我們希望在新的發(fā)展過程中能夠完成的�！�
吳迪身上顯然不缺乏魄力，正如前所述，大抵從改革歲月走來的這代企業(yè)家，都擁有一種放眼長遠的品質。吳迪亦跟我們強調“知識就是力量”，由他掌舵下的大唐地產(chǎn)，顯然也要不斷學習，吸收一切先進經(jīng)驗，走在前頭，摸著石頭過河。
為了實現(xiàn)這種“跨越”，大唐地產(chǎn)從2020年開始實施平臺化戰(zhàn)略，整體意義是要通過開放化平臺和市場化的交易機制，對參與平臺的合作方、上下游供應商、資金方等實現(xiàn)資源共享、價值創(chuàng)造，并最終完成各方利益共享、共贏生態(tài)系統(tǒng)的搭建。
吳迪再次借用“統(tǒng)一戰(zhàn)線”這一實踐理論，建立這樣的平臺相當于建立一個有共同目標并協(xié)同合作的朋友圈，形成共同的奮斗機制。在這個機制中，吳迪將作為開發(fā)商的大唐地產(chǎn)放在最重要的角色，協(xié)同上下游、橫向之間，著眼點在于共贏。
需要承擔什么后果和責任，哪些需要暫時舍棄，哪些需要堅定追求，吳迪心中有很明晰的答案：“短期的確需要有所讓步甚至是犧牲，但長期目標是要把蛋糕做大�！�
整個對話過程中，吳迪十分謙和儒雅，愿意就更廣維度的問題，和我們進行更長時間的探討。顯然，吳迪十分重視和媒體進行面對面的機會，第一次以大唐地產(chǎn)董事長的身份對外發(fā)聲，需要傳遞的信息并不僅僅是企業(yè)本身。
吳迪還與我們分享他的經(jīng)營哲學——“菩薩心腸，霹靂手段”，這之間的彈性看似很大，唯一不變的是堅定的社會責任感和使命感。
企業(yè)文化，在吳迪的管理哲學中占據(jù)十分重要的位置。他強調要做一個沒有血緣關系的家族企業(yè)，“我們需要更多有責任心、使命感和共同信仰的高級人才，組成最核心的團隊。以此要實現(xiàn)和提升的，是四新（新思想、新文化、新機制、新動能）三化（市場化、資本化、社會化）。”
作為“文人”氣質濃郁的“92派”企業(yè)家代表，吳迪不認為自己能一輩子都做企業(yè)，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人生不斷的延伸，他堅定自己根本性的角色就是企業(yè)家。
不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭，或許就是這代企業(yè)家的真實寫照。
以下為觀點地產(chǎn)新媒體對大唐集團控股董事長吳迪先生的采訪實錄：
觀點地產(chǎn)新媒體：吳董在房地產(chǎn)界還是比較低調的，您是“92派”企業(yè)家，抓住了歷史給的機遇，包括在2020年這么艱辛的環(huán)境下，大唐地產(chǎn)還上市了。我們期待聽到您對于企業(yè)、行業(yè)的思考。
吳迪：今年（2020年）上市，需要考慮堅定地走下去或者是其它的方式，對我們來講，確實有很多考驗，比較慶幸的是在各方幫助下，11月份完成了聆訊，12月份完成了掛牌，對我們的確是非常重要的一步。
坦率來說，在廈門我們已經(jīng)算是比較大的企業(yè)了。但是我們很清楚，把坐標系、參考對象放到全國地產(chǎn)界，應該說我們還是一個中小型的地產(chǎn)百強企業(yè)而已。這個時候上市的重要性，對我們甚至是方向性的影響。
我們感到比較慶幸，今年（2020年）業(yè)務總量應該可以達成年初的基本測算和計劃，尤其是結構性也能達成預期。所謂的結構性，就是在投資區(qū)域、領域要做一些新的安排。
目前的成果使得我們對業(yè)務結構有比較大的信心，也看到了在布局過程中一些新的方式方法。我們既感受到了巨大的壓力，同時也感受到路子越走越對了。
以上是區(qū)域布局方面，而業(yè)務模塊組合方面，我們還提出了一個平臺化戰(zhàn)略。
我前幾天跟團隊交流時說，上市對大家都是一個特別痛快、特別喜悅的事，甚至是松了一口氣，現(xiàn)在可以比較輕松一點了。但是，顯然我們需要在新的臺階下考慮新的目標，考慮新競爭格局中的新要求。
觀點地產(chǎn)新媒體：您所說的平臺化戰(zhàn)略，就是開放化平臺和市場化交易機制，對參與平臺的合作方、上下游供應商、資金方等實現(xiàn)資源共享、價值創(chuàng)造？
吳迪：是的，用現(xiàn)在的說法就是“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，是一個朋友圈，讓朋友間協(xié)作越來越好，形成共同的奮斗機制。
所謂機制，互相間需要有整體性的考慮。在企業(yè)角度講，我們這樣一個中小型企業(yè)在經(jīng)營過程中，要怎么樣做到資源的整合、平臺化，是特別要重視和建立的。
平臺化要整體協(xié)同，作為開發(fā)商應該是最重要的角色，上下游、橫向之間，著眼點肯定是需要能夠讓大家一起贏。這個過程中，可能就得自己先有一些讓步、讓渡，甚至是犧牲。
企業(yè)能承受得了這種讓步和犧牲嗎？首先是經(jīng)濟基礎受得了嗎？然后是你的文化大家能不能夠接受？原來是維護公司利益，盡量多為公司創(chuàng)造現(xiàn)實利益，現(xiàn)在需要把這些利益拿出一部分跟大家去共享，我認為這個共享過程中，從短期看的確是有所讓渡，但長期目標是要把蛋糕做大。
共同發(fā)展過程中，我們應該有一些基本策略。因此，平臺化戰(zhàn)略只是第一部分，第二是需要部分跨界。
我們跟很多數(shù)字化行業(yè)的合作單位進行O2O銜接，可能投入幾千萬對于有些企業(yè)是一個不小的數(shù)字，但是如果能夠就此在多個項目上實施，對每個項目就是一個很小的數(shù)字。
這就需要技術人才，需要理念，需要企業(yè)自身有這樣一個很強烈的愿望。這件事可能對現(xiàn)在并沒有很大的幫助，但可能探索出一條長期發(fā)展的道路，多花點力氣，甚至包括一些資金。
最近我們也在嘗試做這些工作，這個平臺既有上下游，包括金融單位、設計單位、施工單位等，也有部分跨界的元素。我們在科技投資類、科技經(jīng)營類也有關聯(lián)，這會迫使我們必須去學習、接觸，必須逐步有一定的掌握。
這些都是一個企業(yè)發(fā)展歷程中，客觀上存在的約束，也可以說有長期價值的部分。這些也和我們企業(yè)的發(fā)展過程相關，金融協(xié)同促進了我們對地產(chǎn)屬性、形態(tài)特點的認識。
觀點地產(chǎn)新媒體：大部分房企是從地產(chǎn)到金融，大唐是從金融到地產(chǎn)？
吳迪：可以這樣說，福信層面這一直是并行的，始終是有這樣一個過程。因此，對發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務，我們確實認為對大唐有適宜性。
當然，我們也認識到地產(chǎn)的利潤尤其是銷售利潤率已經(jīng)在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造業(yè)PK了。因此，我們認為房地產(chǎn)現(xiàn)實和未來兩個突出的特點，就是金融屬性和制造業(yè)化。
金融屬性方面，首先因為資金密集型，其次是高杠桿性，因為這些帶來一定的類似于金融的門檻。
高杠桿一定會帶來高風險，這就是我們國家對房地產(chǎn)的一種擔心，這個擔心落到企業(yè)層面，就是我們需要明確在哪些環(huán)節(jié)去控制這些風險。
這又涉及到剛剛談的合規(guī)性問題，如果操作的嚴格要求不能解決得很好，或者主要領導沒有相當于行業(yè)監(jiān)管的冷靜思維，就可能會出現(xiàn)重大的決策性、方向性失誤，這個失誤一旦出現(xiàn)，回頭是非常難的，一失足成千古恨。
觀點地產(chǎn)新媒體：戰(zhàn)略整合大唐地產(chǎn)的福信國際控股有非常好的基因，1993年福信開始就做金融，剛才您談到用金融互補掉房地產(chǎn)業(yè)日漸攤薄的利潤。但大唐怎么平衡利潤、規(guī)模？關于制造業(yè)化，這里面又有一個質量問題，在控制成本的時候，怎么保證產(chǎn)品的質量？
吳迪：要解決未來發(fā)展的問題，需要跟時代共進步。但我們也要現(xiàn)實認識到，必須得讓投資者更加喜歡和認可我們，投資者關心的問題，我們需要去解決。
對產(chǎn)品的態(tài)度，我認為這是不可以討論的一件事情，只是怎么樣能夠做到更有效果？所謂的效果，就是需要讓你能夠生存以及發(fā)展，需要多一些智慧，多一些人才，多一些理念，讓你的產(chǎn)品在同樣價格或者同樣成本情況下，更能適應客戶的要求。我們國韻或者國風大唐的概念，就是讓我們的產(chǎn)品在中國特色元素上有更多體現(xiàn)，不僅體現(xiàn)在建筑的立面、造型，也需要體現(xiàn)在平面設計和中庭設計等方面，這些需要在客戶的觀感上把想法表達出來，這個成本是不能省的。
當然，基本的結構性安全問題就更不用說了，但這并不意味著我們在成本方面就已經(jīng)做到完美了。因為長期以來，地產(chǎn)比起其它行業(yè)相對說來更“財大氣粗”，有點豪橫，大家都形成了這樣的習慣，現(xiàn)在需要過點精細的日子。
我們現(xiàn)在沒有想做到幾千億規(guī)模，現(xiàn)在的想法是大概先到1000億，然后把每個項目都做好，這可能是我們更需要的，把項目做到即便不是最好，也是較好的一個。
關于規(guī)模，我們希望2021年保持一個增長的態(tài)勢，畢竟現(xiàn)在我們企業(yè)客觀上既需要增長，但也不需要擔心增長，因為還有很廣大的空間可以發(fā)展。
同時，福信層面因為有幾個行業(yè)的共同發(fā)展，彼此間協(xié)同，風險控制可以保證得了，能夠在一個良性和安全的空間內(nèi)運行。
觀點地產(chǎn)新媒體：大唐在上海設立了第二總部，包括人力資源、團隊建設方面的問題，您如何解決？
吳迪：我們企業(yè)發(fā)展了二三十年，在這方面遇到的問題，多多少少會有一些。
首先，這是一個大命題，企業(yè)發(fā)展就是一個逆水行舟的過程，不進則退，這一條需要所有團隊成員接受，無論是否愿意。
第二，客觀上，每一家企業(yè)都有“打天下”的過程，其中肯定有一些發(fā)揮了重大作用，而且建立起了深厚感情的一批人。
我們現(xiàn)在確實是雙總部，還有一部分放在廈門。福建還有區(qū)域公司，同時還有一些不同行當?shù)臉I(yè)務，這些都可以有效地結合。公司會給大家一個適應和過渡的時間，半年、一年甚至是再長一點都可以，讓大家能夠找到處理的辦法。
通過這樣，使大家既有一個思想轉變過程，又有一個具體的消化和實施過程。
到上海的重要性現(xiàn)在已經(jīng)有所體現(xiàn)了，這不僅是物理空間和地理的變化，也是整個文化的變化，變得更陽光、透明、簡單直接。
持續(xù)創(chuàng)業(yè)就是讓企業(yè)利益最大化，企業(yè)利益最大化就是創(chuàng)造價值，同時也讓共同開創(chuàng)新事業(yè)的人能夠創(chuàng)造最大的成就和獲得最多的回報，無論是收益的回報、人生價值的回報還是其他的回報。
到一個新的地方，需要有文化的進化和再建設。這也是一個幾十年的企業(yè)必須走的一步，如果不走出這一步，很難有更大的發(fā)展。
觀點地產(chǎn)新媒體：新建的團隊是不是要求年輕化？
吳迪：我們正在多方面交流中，希望在元旦、春節(jié)之后有一些新的面貌、新的面孔加入。年輕化是我們前些年就主張的招人理念，85后、90后已經(jīng)成為公司的重要力量。
我們提出了“四新、三化”，“三化”就是資本化、市場化、社會化，我們這個企業(yè)要做成一個沒有血緣關系的家族企業(yè)，不是靠血緣關系、姻親關系，但有家人般的互相信任，我希望是這樣。我們需要更多有責任心、使命感和共同信仰的人才，組成最核心的團隊。
我常說，做百年企業(yè)需要幾代人、幾批人，需要傳承接棒，需要更多新生力量的加入。我希望企業(yè)盤子做得更大，事業(yè)做得更大，有更多發(fā)展空間。這樣我可以有更多的時間交流、學習，多學一點，聊點歷史、聊點哲學、聊點行業(yè)，企業(yè)交給專業(yè)人士來掌控。
我們這個企業(yè)的起步，我認為是充分認識和發(fā)揮“知識就是力量”，在知識中尋找動力，同時要有底線，這點需要繼承和發(fā)揚。
知識代表著傳統(tǒng)，要有規(guī)矩。但知識又有不斷發(fā)展的過程，要緊跟時代的腳步。
