2004年入行，2014年成長為廣州鏈家保利百合分店的綜合商圈經(jīng)理，李雄偉憑借個人的勤懇努力、對客戶品質(zhì)服務(wù)的用心以及對鏈家價值觀的堅守，率領(lǐng)團(tuán)隊連續(xù)在2021-2022兩年內(nèi)摘得百萬門店桂冠，并成為第二期全國鏈家TOP10星光門店。目標(biāo)堅定，腳踏實地，這是李雄偉的個人信條，也是自驅(qū)動力，作為一名房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的管理者，李雄偉也分享了一些自己在客戶服務(wù)、團(tuán)隊管理和新人帶教等方面的成功經(jīng)驗。
客戶是認(rèn)人還是認(rèn)品牌？20年老伙計有話要說
廣州鏈家保利百合分店，幾乎是鏈家在海珠區(qū)街資歷最老的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)門店，之前有人跟李雄偉取經(jīng)說，這個時代客戶到底是認(rèn)人還是認(rèn)品牌？他的回復(fù)是：如果在這個行業(yè)、這個社區(qū)、這個崗位深耕足夠長久，“人”和“品牌”就不再是個AB對立選項。品牌由經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)品質(zhì)撐起來，服務(wù)過程中客戶主動交付信任的背后更是強(qiáng)大的品牌背書，二者同進(jìn)同退，一榮俱榮一損俱損。
有次一位新客戶上門，了解房源需求之后李雄偉試著問他，為什么選擇鏈家�？蛻粽f買房是大事，所以特地找附近鄰居調(diào)查了一圈，得到一個幾乎相同的答案：“想買房賣房，找鏈家那群人頂靠譜的咯”。在李雄偉的心里深深刻下，門店每個人都和鏈家品牌不可分割。員工因身為鏈家人而光榮，經(jīng)過20年的社區(qū)貢獻(xiàn)，鏈家品牌同樣也會為擁有優(yōu)秀的鏈家人而驕傲。
品牌之于經(jīng)紀(jì)人，是強(qiáng)大的信用保障。最大的標(biāo)志莫過于安心服務(wù)承諾的推出，如今的十七大服務(wù)承諾體系成為了讓客戶最有安全感的底層邏輯。李雄偉認(rèn)為，鏈家首創(chuàng)了安心服務(wù)承諾且每個條款也都切實做到。為客戶兜底，敢承諾，真賠付。此前，他的門店就發(fā)生過一例“簽前查封先行墊付”的案例。簽約當(dāng)天雙方自行過定10萬元定金后，業(yè)主房屋卻顯示查封狀態(tài)，經(jīng)過核實后，經(jīng)紀(jì)人依約對業(yè)主已收取定金10萬元進(jìn)行墊付申請。
還有一起“物業(yè)欠費(fèi)先行墊付”的案例，客戶搬進(jìn)去裝修時才發(fā)現(xiàn)業(yè)主竟然連續(xù)16年沒有交過物業(yè)費(fèi)，由于是小區(qū)管理處的時間遺留問題，導(dǎo)致鏈家經(jīng)紀(jì)無法提前獲知，后續(xù)馬上聯(lián)系業(yè)主方，但對方一直拖欠，于是經(jīng)紀(jì)人申請先行對相關(guān)物業(yè)費(fèi)先行墊付，給客戶做了保障兜底。
經(jīng)紀(jì)人之于品牌，是專業(yè)和溫暖的品質(zhì)代言。李雄偉常常告誡團(tuán)隊成員：心之所想，行之所向，只有你真正說服自己、真心為客戶服務(wù)，才能外化成行動一點一滴融化客戶的心，讓客戶對你有種天然的信任。
目前這個大家庭，是由2個超10年司齡的M10店經(jīng)理、3個司齡5-8年的M5/M6店經(jīng)理和十幾個經(jīng)紀(jì)人組成，全部員工入職都超過1年。如何提升門店人員的留存率，李雄偉認(rèn)為作為門店管理者，需要不斷向團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)：個體可能可以做出來口碑，但集合體做出來的才叫品牌�！翱诒敝挥幸粡堊欤挥衅放�，才能將個體的發(fā)聲和價值做到最大化，這個時代，需要英雄主義，更需要團(tuán)隊作戰(zhàn)。
像熊大愛護(hù)熊兄弟一樣，當(dāng)好門店大家長
李雄偉在公司有個花名，叫做“雄大”，“雄”是李雄偉的“雄”，“大”是熊大的“大”。這個花名是團(tuán)隊一個年輕經(jīng)紀(jì)人先叫起來的。李雄偉一開始也懵圈，熊大是一個什么樣的存在。后來才知道，在年輕人的視界里，熊大是主心骨的代名詞。這背后也體現(xiàn)了團(tuán)隊成員的信賴。
如何做好門店管理，當(dāng)好門店的大家長，李雄偉最在意的是三件事。
第一，制定準(zhǔn)確的人才畫像和招人標(biāo)準(zhǔn)。有句話說，開局決定勝敗。一開始就能找到志同道合的人，搭建一支具備相同價值觀的團(tuán)隊非常重要。過去左暉常說，“鏈家做的就是價值觀的生意”。如果不能認(rèn)可踐行長期主義、合作共贏的話，即便個人“能力”再強(qiáng)，在客戶面前多巧舌如簧，可能也不是門店愿意留下的人。不管是貝殼還是鏈家，需要的不是短期變現(xiàn)的投機(jī)分子，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打、具備“內(nèi)驅(qū)力”、始終向善向上的合作伙伴。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)人性化。一個團(tuán)隊的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，源于帶頭人是否能打造一個讓人有成就感、幸福感的工作氛圍�，F(xiàn)在門店一共有5個作戰(zhàn)小組，最初劃分的時候，李雄偉會給予他們自由選擇加入哪個組別的空間。有人選擇的動機(jī)可能是組長喜歡團(tuán)建，有人選擇的動機(jī)可能是因為組長業(yè)績好，但他相信，只要選擇發(fā)自個人意愿，工作會開展得更加堅定，配合得會更加默契，結(jié)果的確如此。
李雄偉給門店經(jīng)紀(jì)人定考核指標(biāo)，都會考慮到以人為本，從自己出發(fā)，設(shè)想自己能不能做到。如果不能以身作則，空口白牙人家憑什么信服你。所以，這么多年來，每制定一次工作指標(biāo)，不管是大地美容、面訪、電話回訪、抗疫志愿者服務(wù)，李雄偉都會沖在前面，以實際行動說服團(tuán)隊成員，我可以做到，你們也可以。因此，近三年疫情以來，李雄偉帶領(lǐng)的門店參加抗疫志愿者服務(wù)是公司人次最多的，每天都能出到4-5人次，對社區(qū)公益的重視程度是公司數(shù)一數(shù)二的。
但考核指標(biāo)對門店經(jīng)紀(jì)人并不是鐵的紀(jì)律，它可以有一定的彈性、可以拆分，如果有人有充分的理由提出異議，李雄偉也很樂意去調(diào)整優(yōu)化。
第三，根據(jù)人的特點進(jìn)行團(tuán)隊管理。比如，女性經(jīng)紀(jì)人往往工作顆粒度更細(xì)膩，在平時作業(yè)中，李雄偉會支持發(fā)揮“她力量”，賦予她們門店“政委”的身份認(rèn)可。對于新人可能更需要鍛煉，通過分流，就讓他們先負(fù)責(zé)非重點盤的資源和客戶，以便快速熟悉業(yè)務(wù)。
在一些晉升加薪的重要節(jié)點，李雄偉還會以各種方式鼓勵大家抓住機(jī)會讓組織看到他們自己的努力和意愿，也會引導(dǎo)不如意的伙伴調(diào)整心態(tài)，不要讓一時的失利遮蓋自己的長線發(fā)展，面對失敗更要冷靜思考未來自己到底更適合哪條路。
總而言之，團(tuán)隊管理就是讓每個經(jīng)紀(jì)人找到讓自己閃閃發(fā)光的路徑。從2020年到2021年，門店業(yè)績持續(xù)攀升，團(tuán)隊規(guī)模也逐步壯大，2022年團(tuán)隊更是蟬聯(lián)百萬門店、廣州業(yè)績前三、第二期全國TOP10星光門店，團(tuán)隊目標(biāo)沖刺千萬。
也曾為一個年輕人改了店規(guī)
2018年2月，李雄偉的門店新入職了一個應(yīng)屆大學(xué)生，這個新人在校期間就有地產(chǎn)實習(xí)經(jīng)驗，來到門店之后業(yè)務(wù)做得非常爽利。2019年就被評為百萬經(jīng)紀(jì)人，20年晉升為商圈經(jīng)理。
就是這么一個具備強(qiáng)內(nèi)驅(qū)力的年輕人，在門店單單見習(xí)期間因為不適應(yīng)一些門店紀(jì)律提起三次離職。李雄偉試過苦口婆心講道理，打人情牌借錢給他償還助學(xué)貸款，也試過跟他撂狠話。但后來李雄偉想，年輕人總有點棱角，在不影響團(tuán)隊建設(shè)、門店業(yè)績的情況下，為什么非得那么墨守成規(guī)去磨平他們的棱角。于是，李雄偉對店規(guī)做了適度調(diào)整，最終這位新人也順利留存下來，并憑借優(yōu)秀的業(yè)績晉升成為一名管理者。
所以，在后來的門店管理和經(jīng)營中，李雄偉也一直保持吸收和迭代管理規(guī)則和工作方法的習(xí)慣。不管是貝殼還是鏈家，作為房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的先驅(qū)，最大的優(yōu)勢就是懂得觀察行業(yè)痛點、懂得與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴、痛人所痛。作為貝殼人和鏈家人，作為門店管理者，最不能缺失的品質(zhì)也就是觀察、共情、及時迭代，對消費(fèi)者如此，對最親近的門店經(jīng)紀(jì)人更該如此。
